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Partout en France et en Europe, les programmes de modernisation des infrastructures de transport s’accélèrent. Portés par des objectifs de décarbonation et la nécessité de moderniser les réseaux vieillissants, ces projets s’inscrivent dans des temporalités étendues sur dix à quinze ans.

La mobilité durable entre dans une nouvelle ère et devient un vrai programme de transformation structurelle au service des infrastructures de transports. Ce changement d’échelle bouleverse profondément la manière de piloter, de décider et d’organiser. Les enjeux sont désormais ceux de la multiplication des interfaces, des contraintes d’exploitation en site occupé, et de la nécessité de garantir le triptyque délais, coûts et qualité sur la durée.

Dans ce contexte, la réussite dépend autant de la robustesse des solutions techniques que de la capacité des organisations à se structurer et à piloter la transformation dans la durée.

À travers le programme AINM (Agence Infrastructure Nouveau Matériel) porté par SNCF Réseau, il est possible d’observer comment un modèle d’intervention intégré peut accompagner la transformation globale d’un réseau à l’échelle d’une région entière. Ce modèle repose sur trois leviers complémentaires : l’intégration sans rupture, la synchronisation des interfaces et des décisions, et la montée en maturité des organisations.

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AINM (Agence Infrastructure Nouveau Matériel) : une agence au cœur du réseau francilien

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Lancé fin 2018, le programme AINM représente un volume d’investissement compris entre 100 et 150 millions d’euros par an. Il s’inscrit dans une trajectoire programmée jusqu’en 2033, avec un objectif clair : moderniser les infrastructures de près de 25 lignes franciliennes (transiliens, RER…) afin d’intégrer de nouveaux matériels roulants plus rapides, plus capacitaires, plus confortables et plus respectueux de l’environnement.

Adapter un réseau ancien, dense et exploité en continu ne se limite pas à des ajustements techniques. Il s’agit de renforcer les alimentations électriques, d’adapter les gabarits d’infrastructures aux nouveaux trains, de moderniser des lignes structurantes (assurant plusieurs centaines de milliers de déplacements quotidiens), tout en maintenant le niveau d’exploitation en place. Chaque chantier se conduit en site occupé.

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On intervient sur un réseau qui ne s’arrête jamais. Chaque modification doit être pensée en interaction avec l’ensemble du système

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La transformation est continue : certaines opérations se clôturent quand d’autres démarrent. Les priorités évoluent, les arbitrages se déplacent, et le pilotage doit absorber cette dynamique permanente.

Près de soixante collaborateurs INGEVA sont mobilisés sur ce projet, en interaction quotidienne avec plus d’une centaine d’acteurs SNCF Réseau. Ces échanges illustrent la réalité du programme : AINM n’est pas un projet isolé.

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C’est un écosystème. Chaque décision technique a un impact organisationnel, chaque évolution organisationnelle influence la trajectoire d’un programme en constante évolution

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AINM met ainsi en lumière une évolution importante de leurs attentes des maîtres d’ouvrage : au-delà d’un prestataire, ils recherchent un partenaire capable d’intervenir au cœur de l’organisation avec agilité et adaptabilité afin de renforcer durablement leur performance.

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S’intégrer sans créer de rupture

Intervenir sur un programme de cette ampleur avec près de soixante collaborateurs mobilisés représente un réel défi organisationnel.

Lors de la reprise du marché, INGEVA a assuré la transition de plus d’une quarantaine de personnes. Dans un environnement structuré comme celui de SNCF Réseau, toute rupture peut fragiliser la gouvernance, impacter la tenue des plannings, provoquer des désynchronisations entre les chantiers, réduire la qualité des livrables et générer des surcoûts. Autant d’impacts directs qui peuvent ralentir les décisions ou créer des zones d’incompréhension.

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Si l’on désynchronise les équipes, on fragilise l’ensemble du programme, il fallait donc être précis et s’adapter rapidement

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La tenue d’un programme de cette ampleur implique une continuité du suivi de projet. D’autant plus dans le cadre d’un projet de mobilité ou le maintien des services reste une priorité. Les projets s’enchaînent et les décisions doivent être prises rapidement, afin de ne pas impacter les chantiers en cours. Sur AINM, l’enjeu a donc été clair dès le départ : s’intégrer, sans déstabiliser la gouvernance en place.

INGEVA s’est structuré en organisation miroir à celle de SNCF Réseau : directeur de mission intégré au comité de direction, relais managériaux alignés sur les responsabilités opérationnelles SNCF, fonctions support (coûts, planning, risques) en lien avec les circuits existants. Cette architecture n’est pas une superposition mais un reflet fonctionnel, pensé pour garantir l’alignement stratégique et opérationnel à chaque niveau.

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Nous ne superposons pas une couche supplémentaire. Nous reproduisons une architecture cohérente pour garantir l’alignement stratégique et opérationnel

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Dans un programme s’étendant jusqu’en 2033, cette capacité d’intégration sans rupture constitue un levier déterminant. Elle conditionne la stabilité de l’ensemble de l’écosystème et la réussite de la transformation globale du réseau.

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La synchronisation des interfaces et des décisions

L’une des grandes complexités de ce type de programme est la multiplicité des interfaces à coordonner. Chaque opération implique des interactions entre équipes projets, directions d’exploitation, fonctions support, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre et instances de gouvernance.

Sur un réseau aussi dense que celui d’Île-de-France, une décision technique peut entraîner des répercussions immédiates sur l’exploitation, la planification ou la qualité du projet. La maîtrise de ces interdépendances n’est pas un enjeu secondaire : c’est le cœur même du pilotage d’un programme de transformation structurelle.

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Chaque arbitrage doit être pensé en tenant compte de ses impacts transverses

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C’est ici que l’organisation miroir prend toute sa valeur opérationnelle. Elle ne sert pas seulement à structurer les équipes : elle fluidifie les échanges entre les différentes strates décisionnelles et assure une circulation cohérente de l’information.

La direction de mission, intégrée au comité de direction, partage les orientations stratégiques. Les relais opérationnels traduisent ces décisions dans les équipes terrain. Les fonctions support consolident les impacts en matière de coûts, qualité, planning et de risques.

Cette articulation permet d’éviter les décisions en silos et de maintenir une cohérence d’ensemble. Sur AINM, cette synchronisation quotidienne entre les 60 consultants INGEVA et plus d’une centaine d’acteurs SNCF Réseau sécurise les arbitrages, réduit les effets de rupture entre projets et permet d’anticiper les points de tension avant qu’ils ne deviennent critiques.

Dans un environnement en mouvement permanent, cette capacité à orchestrer les décisions constitue un facteur clé de stabilité et de maîtrise.

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La montée en maturité et la durabilité organisationnelle

Dans un programme comme AINM, la question centrale est celle de la pérennité organisationnelle : comment s’assurer que l’organisation gagne en maturité au fil des années, et que la gouvernance et la comitologie restent stables et efficaces ?

L’enjeu ne consiste pas uniquement à piloter les opérations. Il s’agit de structurer des méthodes communes, de diffuser une culture projet partagée et de renforcer la maturité collective des équipes.

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Si notre présence ne fait que produire du résultat sans faire progresser l’organisation, alors nous passons à côté de l’essentiel

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Cette dynamique commence dès l’accueil et l’intégration des collaborateurs. Sur un projet de cette ampleur, chaque arrivée doit s’inscrire dans un cadre structuré : clarification des rôles, harmonisation des pratiques, appropriation des outils. L’onboarding devient un levier de performance.

Cette logique se prolonge par un investissement continu dans la montée en compétences des équipes. Les technologies ferroviaires évoluent rapidement et les besoins du programme évoluent en temps réel. Les équipes doivent se former rapidement et en adéquation avec ces nouvelles exigences.

Pour y répondre, INGEVA déploie des dispositifs de formation ciblés, organise le partage d’expertise entre pairs et mobilise sa Master Team : un collectif de 50 experts pouvant accompagner, former et mentorer nos collaborateurs.

Cette logique de formation et de partage transforme progressivement le projet en une organisation apprenante. Elle renforce l’autonomie des équipes, sécurise les transitions entre phases et consolide la trajectoire du programme sur le long terme.

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Une performance qui se construit dans la durée  

Sur un programme comme AINM, les résultats ne se mesurent pas uniquement à la livraison d’opérations techniques. Ils se lisent dans la stabilité du dispositif, dans la fluidité des décisions et dans la capacité à tenir une trajectoire jusqu’en 2033.

Depuis la mise en place du modèle d’intervention intégré, les indicateurs sont au rendez-vous : objectifs atteints, bonus de performance validés par SNCF Réseau, gouvernance stabilisée. Mais au-delà des chiffres, c’est la solidité organisationnelle qui marque la différence : des circuits de décision clarifiés, des arbitrages mieux structurés, des interfaces mieux maîtrisées sur l’ensemble du programme.
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Notre rôle n’est pas simplement d’intervenir sur un projet. Il est de renforcer l’organisation qui le porte

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Le plateau AINM en apporte une démonstration concrète : lorsque le modèle d’intervention est pensé comme un levier stratégique, il ne sécurise pas seulement un programme. Il consolide durablement la transformation.

A mesure que les lignes sont modernisées, les organisations qui les portent deviennent elles-mêmes plus performantes, plus agiles, mieux outillées pour absorber les évolutions technologiques à venir. Cette transformation c’est aussi celle des hommes et des méthodes qui permettront de maintenir ce réseau à la pointe sur les décennies suivantes.

Et c’est ici qu’INGEVA intervient : non pas comme un simple prestataire, mais comme un partenaire stratégique inscrit dans la durée et au service d’une ambition collective. Celle d’offrir aux millions de voyageurs français, un réseau modernisé : plus confortable, plus fiable et plus respectueux de l’environnement.

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Vous portez un programme structurant dans le secteur de la mobilité ou des infrastructures ?
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À PROPOS DE LOUIS

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Ingénieur de formation, Louis évolue depuis plus de cinq ans dans le secteur de la mobilité durable et des infrastructures de transport. Aujourd’hui Responsable des Offre de Valeur chez INGEVA, il pilote le développement et la structuration des modèles d’intervention destinés aux grands programmes ferroviaires et de mobilité. Au fil de son parcours, il a progressivement élargi son périmètre d’action, passant de fonctions techniques à des responsabilités de management et de développement stratégique. Il accompagne aujourd’hui des acteurs majeurs du secteur ferroviaire dans la structuration de leurs organisations, la sécurisation de leurs trajectoires projets et la mise en place de dispositifs intégrés à forte valeur ajoutée.